A ASCENSÃO DA PERSPECTIVA
Atualizado: 23 de mai. de 2020
Em setembro de 1947, quatro meses após da morte do industrial Henry Ford, a The Reader’s Digest, da Reader’s Digest Association, publica na página 64 uma matéria que atribuía a ele a frase: “Whether you believe you can do a thing or not, you are right”, o equivalente a “Se você acredita que você pode fazer uma coisa ou não, você está certo”. Apesar de a prolatada frase e sua essência ser anterior à Henry Ford, atribui-se a este a capacidade de tê-la preenchido de sentido no melhor estilo “fordiano”.
Não obstante à discursão sobre a origem da frase ou mesmo o crédito dado à Henry Ford, ao lê-la somos provocados a ponderar a capacidade individual do ser humano de olhar sob prismas diferentes a mesma realidade. É neste ponto que a crença em “A” ou “B” torna-se irrelevante, fazendo com que o agente esteja “certo” ao acreditar em qualquer uma delas, pois o aspecto (quase imperceptível) da perspectiva torna-se preponderante, ou seja, independente do objeto da crença, o que, de fato, importa é a perspectiva sob a qual se enxerga o objeto, dando a este a qualidade que se quer evidenciar.
A perspectiva é, portanto, a capacidade de evidenciar as qualidades do objeto em análise a fim de extrair do objeto observado a sua máxima compreensão.
Neste ponto, nos tornamos capazes de compreender um dos mais importantes instrumentos que constituem o arcabouço teórico do Balanced Scorecard (BSC), criado na década de 1990 por David Norton e Robert Kaplan: A Perspectiva. Caso não esteja afeito ao termo, em uma rápida pesquisa o leitor será conhecedor da estrutura básica do BSC em sua composição metodológica de quatro perspectivas, a saber: Perspectiva Financeira, Perspectiva dos Clientes, Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
A perspectiva estratégica surge quando os instrumentos clássicos de gestão se mostram insuficientes para a compreensão da realidade corporativa, uma vez que estes são presos a estruturas conceituais que implicam na visão de que uma variável se basta para a sua completa percepção. Ao compreender que uma variável do modelo estratégico pode ser modificada apenas alterando a perspectiva sob a qual a analisa, tem-se que num conjunto de variáveis corporativas, estas sofrem interferência exógena do observador, através da qual se fomenta também a interconexão das variáveis do modelo estratégico. Este fenômeno, foi chamado por Kaplan e Norton de Relação de Causa e Efeito e é a “cereja do bolo” do BSC, uma vez que é a partir dele que, em última instância, ocorre a elaboração dos Painéis de Indicadores Balanceados, objetivo final e prático do Balanced Scorecard.
Kaplan e Norton, ao observar que uma mesma variável de análise poderia ser contemplada por mais de uma ótica (perspectiva) abriram a possibilidade para uma compreensão mais ampla do planejamento estratégico, pois agora um indicador financeiro, não seria visto apenas como objeto de análise do “setor financeiro”, mas suas variações passariam agora a importar para setores como o RH, ou as operações, ou mesmo para o setor de relacionamento com o mercado e vendas. Assim, estes setores e seus indicadores também passariam a ser influentes nas decisões financeiras. A ótica sob perspectiva, permitiria aos gestores a integração da visão estratégica a qualquer partícipe da empresa e esta foi uma grande revolução no pensamento estratégico do século XX.
Com base nos estudos realizados, Kaplan e Norton perceberam que, em sua maioria, as organizações dividem suas análises em quatro grandes categorias, a saber: financeiro, clientes, processos e treinamento/capacitação. Contudo, ao administrar as informações de maneira a isolar cada categoria ou campo de análise, estas organizações perdiam potencial produtivo de valor, pois diversas informações deixavam de ser compreendidas em profundidade por causa do abismo entre as categorias/setores participantes dos processos. Neste ponto, se bem olharmos, seremos capazes de perceber que estas categorias nada mais são do que a realização da teoria clássica da administração e sua consequente departamentalização.
É óbvio que organizações necessitam de estrutura organizacional mínima para que os processos andem, contudo, e não menos evidente, a divisão de competências não implica na inexistência de correlação entre as ações dos agentes corporativos. É assim que grandes empresas e Governos passaram de meros observadores dos resultados finais, para analistas de tendências resultantes das ações empregadas, podendo sobremaneira prever fenômenos que sequer tenham demonstrado qualquer resultado evidente nas ferramentas de análise finalística.
O disposto até aqui, evidencia o que foi defendido no artigo Indicadores: as ferramentas da mentira corporativa quando defendemos que os indicadores, antes de serem números, são a resultante da visão axiomática do estrategista. Neste ponto, a proposta de mapeamento da estratégia por perspectivas, obedecendo aos princípios de causa e efeito, se mostra como solução eficaz na demonstração das forças competitivas na visão da micro estratégia como influência primária da estratégia macro das organizações frente ao meio competitivo.
O Conceito de perspectiva vem, portanto, para destruir o estamento da administração clássica (arcaica) de modo a permitir que os agentes corporativos passem a enxergar seus pares e a si mesmos no contexto de inter-relação corporativa ampliando a compreensão da estratégia, tanto nos seus vetores, em âmbito interno, buscando dar respostas ao ambiente competitivo, quanto nas medidas externas que delimitam o campo de atuação em seu nível micro. Aqui vemos a relação das variáveis exógenas como restrição das variáveis endógenas. Disto, podemos então perceber que o mapeamento estratégico e seu consequente quadro de indicadores balanceados é capaz de responder às necessidades prementes de obtenção de informações que garantam a sustentabilidade e crescimento corporativos.
Somente por isso, e podemos garantir que há mais, o Balanced Scorecard e sua solução de mapeamento da estratégia é a mais completa compreensão metodológica de planejamento estratégico vigente. Pode-se afirmar até, que é a única coisa capaz de enganar os olhos treinados e paradoxalmente míopes para questões de excelência de muitos gestores clássicos, que enganados pela dificuldade de compreender o verdadeiro poder do método, o “implementa” em sua empresa apenas para mostrar o quão são “descolados”. Como resultado, e obviamente, nas mãos de profissionais competentes e bem-intencionados, tem seus “pecados” expostos com tal riqueza de detalhes, que se faz impossível retroceder seus efeitos.
A ascensão da Perspectiva é um dos maiores legados, claramente verificado e perceptível até os dias atuais, do século XX. Caberá aos estrategistas expandi-la e melhora-la sempre que se fizer necessário. Para isto, os passos seguintes permeiam a capacitação de profissionais outliers e com formação ética suficiente para lidar com aquilo com defendemos no já citado artigo “Indicadores”, bem como neste artigo e, posteriormente a “tomada” de espaço ao melhor estilo Gramsciano, das estruturas e do estamento corporativo através de resultados sustentáveis e claramente demonstrados através das ferramentas disponíveis. Sem esta busca, não haverá sustentabilidade de longo prazo e, por fim, no longo prazo, estaremos sim, todos mortos, conforme já provocava John Maynard Keynes em sua histórica obra “The General Theory of Employment, Interest and Money” em 1935.
Rodrigo Mendes Carpina. Economista, formado pela Universidade Federal de Rondônia. Especialista em planejamento estratégico e indicadores de gestão para os setores público e privado. Autor do livro "A Estratégia Por Trás Do Balanced Scorecard", publicado pela Editora da Universidade Federal de Rondônia. Idealizador do modelo matemático denominado “Coeficiente de Desigualdade Agregado”, que visa avaliar aspectos relevantes do orçamento estadual, com vistas a ser uma ferramenta de apoio à análise efetuada nos Relatórios Prévios do TCE/RO. Atuou, no ano de 2013, na revisão do Mapa Estratégico do Estado de Rondônia. Já atuou no setor cooperativo de crédito (SICOOB Central Norte) e de educação (Regional Senac/RO) sempre à frente de ações de planejamento e relacionamento com entidades de controle externo e auditoria. Atuou, em 2017, na consultoria que elaborou o Planejamento Estratégico da Secretaria de Finanças do Estado de Rondônia – SEFIN/RO. Atualmente, desenvolve soluções voltadas para o Setor Público com a aplicação de Data Intelligence (Business Intelligence – BI), de modo a correlacionar as ações e medidas estratégicas e apoiar o desdobramento da estratégia aos níveis táticos e operacionais, promovendo a relação de Causa e Efeito previsto no modelo BSC.
Comentários