PORQUE OS TCs PRECISAM PLANEJAR – PARTE I
Atualizado: 22 de mai. de 2020
ESTADO, PLANEJAMENTO E CONTROLE
No ano de 1967, por meio da Reforma Administrativa do Estado brasileiro, através do Decreto-Lei 200/67, em seu artigo 6º, foram definidos os Princípios Fundamentais da Administração Pública, a saber: Planejamento, Coordenação, Delegação de Competência, Controle, Descentralização. É, portanto, a partir deste documento que toda a organização executiva ocorre, ainda que com algumas alterações que vieram com o tempo, inclusive para tratar do objeto do planejamento e Controle na administração pública, conforme artigo 7º, a seguir:
“Art. 7º A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do Título III, e compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos:
a) plano geral de govêrno;
b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;
c) orçamento-programa anual;
d) programação financeira de desembôlso.”
Com base no disposto acima, podemos afirmar que o planejamento é o que orienta toda a ação governamental, por meio de um plano geral de governo, bem como através de programas globais, setoriais e regionais. Importante salientar que o planejamento é de duração e escopo plurianual, através do PPA, e anual por meio de orçamentos-programas (LDO) e Programação Financeira de desembolso (LOA).
Quando passamos a tratar de princípios sob a égide do regime jurídico da administração pública, tem-se que estes passam a ser outros, a saber: Princípio da Razoabilidade; Princípio da Proporcionalidade; Princípio da Motivação; Princípio do Devido Processo Legal e Ampla Defesa e; Princípio do Controle Judicial dos Atos Administrativos. Cabe salientar, contudo, que tais princípios prendem-se à perspectiva dos atos administrativos do agente público, isto porque, na administração pública, o ato de planejar é inerente à função pública do Estado. Neste sentido, tem-se que o Planejamento atende ao princípio do direito administrativo que trata da segurança jurídica e, como ensina Canotilho (2000), seu correlato, o princípio da confiança.
Ao colocarmos sob perspectiva o princípio do Planejamento (no orbe da organização institucional da administração pública) e o princípio da confiança (no orbe jurídico quanto aos atos administrativos e seus efeitos), passamos a compreender que o planejamento tem o papel de estabelecer “o que” deve ser feito, enquanto o princípio da confiança nos mantém atentos à “como” deve ser feito para que surta o efeito esperado/planejado.
Ocorre que o planejamento, ainda que tratado como princípio da administração pública, passou a alcançar outros princípios tais quais: Transparência e impessoalidade. Transparência porque permite conhecer as ações e o caminho que a entidade irá tomar no futuro de curto, médio e longo prazos. Impessoalidade porque permite que a programação operacional e orçamentária permaneça de acordo com o planejado independentemente do gestor, nos casos de mudança programada ou eventual. Vê-se neste último princípio (impessoalidade) uma intima correlação com o princípio da confiança, ou seja, na prática, o princípio do planejamento gera, como efeito subsequente, a sensação de previsibilidade, o que, em última instância, contribui para o fortalecimento da confiança na administração pública.
Entretanto, com o passar do tempo, o uso exclusivo do planejamento (em detrimento dos demais princípios) se mostraria ineficaz para a manutenção da confiança, uma vez que apenas antever “o que” se pretende fazer no futuro, não garante a execução do que se planejou. Neste ponto, apresenta-se como princípio relevante (sem prejuízo aos demais) o Controle.
O Controle, e aqui evitaremos tratar de seu constructo conceitual histórico em período anterior ao da República (1889), passa a ter seu papel institucionalizado em 1890, através do Decreto-Lei 966-A, de 7 de novembro de 1890, que cria o Tribunal de Contas da União, passando a constar em texto constitucional na Carta de 1891, tendo sua instalação efetivada como órgão com competência para verificar a legalidade das contas de receita e despesa antes de serem prestadas para o Congresso Nacional, a partir do ano de 1893. O Órgão teve suas competências ampliadas e reduzidas, em diferentes proporções nas Constituições que se seguiram, em: 1934, 1937, 1946, 1967 e 1988. O Tribunal assume-se, na mais recente Carta Magna, como órgão técnico autônomo, não pertencente a nenhum dos Três Poderes, incumbido de auxiliar o Poder Legislativo (mas não a ele subordinado) no controle externo da administração, por meio de ações de fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial dos entes jurisdicionados da Administração Pública direta e indireta, incluindo-se nestas, as empresas públicas e sociedades de economia mista.
Na seara constitucional, tem-se que os Tribunais de Contas Estaduais seguem o mesmo formato delineado para o TCU, de acordo com o Art. 75 da CF, bem como deixa para as Constituições Estaduais o detalhamento da estrutura orgânica dos TCEs, conforme parágrafo único do artigo em tela. Ainda que estruturas de controle de contas em âmbito estadual não sejam uma novidade trazida pela Constituição de 88, tem-se que o “formato de Tribunal” que nos interessa neste artigo, não é aquele que previsto em 1899, quando da criação da corte de contas por meio da Constituição Estadual do Piauí (1891)¹ ou de sua regulamentação por meio da Lei estadual nº 210 de 1º de julho de 1899. Tal direcionamento se deve pela simples necessidade de restringir o objeto de análise ao seu estado da arte, ainda que com isto se recorra ao contexto histórico, mas não se atendo ao seu valor sob tal perspectiva.
Retornando. O controle como princípio da administração pública, visa garantir que os objetivos estabelecidos em determinada gestão sejam perseguidos de modo a serem demonstrados por meio dos resultados evidenciados através dos controles instaurados com esta finalidade. É certo que com o passar do tempo, o Controle passa a ter importância preventiva e não mera evidência de inconformidade já passada, garantindo à administração maior transparência e, consequentemente, alinhamento aos objetivos estabelecidos.
É neste ponto que se dá, também, a evolução dos Tribunais de Contas, no âmbito do Controle Externo, uma vez que estes, devem garantir, por meio de suas ações, a eficiente aplicação dos recursos em determinado programa de governo anteriormente apoiado pela maioria da população por meio do voto de cada cidadão, durante o processo eleitoral. E aqui, encontramos o “gancho” que nos permite discutir como os Tribunais de Contas podem garantir o cumprimento de sua “razão de existir”.
Ante o exposto até aqui, é valido reconhecer que os Tribunais de Contas, por serem Órgãos da Administração Pública, também estão sujeitos (em tese) aos princípios anteriormente elencados e, portanto, devem ser guiados pelo: planejamento (alinhado com sua gênese de intenção e conceito) e controle. Cabe salientar que o Controle no âmbito dos Órgãos de Controle Externo da Administração Pública nos leva a uma discussão que ainda não resta pacificada por meio de legislação. Por isto, trataremos deste aspecto sob duas perspectivas, a saber:
Controle Interno: meio pelo qual os Tribunais de Contas exercem controle de suas ações devidamente planejadas, cujo objetivo é alcançado quando da verificação de conformidade entre o que se planejou e se realizou;
Controle Externo: meio pelo qual os Tribunais de Contas apresentam seus resultados, informações primárias e secundárias, dados preliminares e etc. para escrutínio por outra entidade, pública ou não.
PARA ALÉM DO PLANEJAMENTO DE 1967
Até aqui, aplicamos o conceito de gestão preconizado pelo Decreto-Lei 200/67 que, para sermos simplistas, trata do planejamento em três níveis, a saber: estratégico, tático e operacional. Isto porque, no âmbito estratégico tem-se que o planejamento plurianual contempla a visão de longo prazo do Governo, enquanto nos âmbitos tático e operacional tem-se os documentos anuais de Orçamentos-Programas e Desembolsos Financeiros, sempre alinhados ao primeiro (Plurianual). Tratamos ainda da ótica do “Controle” como medida complementar ao Planejamento, uma vez que é a partir dele que se pode comprovar a entrega dos resultados que foram projetados. Foi a partir desta abordagem, que passamos a tratar dos Tribunais de Contas (TCs) como figuras que encarnam esta missão. Contudo, para que possamos dar continuidade em nossa abordagem sobre planejamento estratégico no âmbito dos TCs, é vital que aprofundemos a discussão sobre o conceito de “Planejamento Estratégico” a fim de apresentarmos o estado da arte no âmbito desta temática.
Ocorre que o termo planejamento, em sua asserção moderna, exige a compreensão do conceito de “Estratégia” como um valor indissociável do primeiro. Isto se deve ao fato de que o Planejamento, como preconizado em 1967, é uma estrutura estática de meios pelos quais a Administração Pública realiza suas ações programáticas, mas que é incapaz de mensurar os efeitos tangíveis mais complexos e intangíveis, mesmo porque o setor público padece de disponibilidade de indicadores dada sua diferença óbvia em relação ao setor privado. É neste contexto que identificamos que o Estado constitui seus atos de planejamento a fim de dar-lhe previsibilidade sob suas ações, mas não para comprovação de seus resultados efetivos na vida da sociedade.
Neste sentido, tem-se que o grande desafio do setor público é aglutinar as variáveis do cenário social que, entre outras coisas, engloba a liberdade do indivíduo, concomitante a crescente demanda por resultados cada vez mais focados na eficiência e diminuição do estado. Em suma, o Estado vê-se impelido a elaborar estratégias voltadas para a melhoria de seus resultados a fim de validar a organização social vigente, no qual sua existência é realidade absoluta. Para isto, o planejamento de “Estado” passa a contemplar, não mais, apenas as ações previstas na sua mera organização orçamentária e programática, mas os estudos estratégicos do cenário em que está inserido, com vistas a permitir que estes representem, além de uma previsibilidade de ação, uma capacidade de controle que não se confunde com o conceito apresentando no Decreto-Lei 200/67, por este tratar-se de controle interno e aquele de Controle Externo. Na prática, essa nova visão de Controle, imposto pela asserção moderna de estratégia, passa a promover a transparência e eficiência na entrega dos resultados no âmbito do setor público.
Esta mudança conceitual, passa a dar, como dissemos anteriormente, uma abrangência maior ao planejamento governamental, pois este passa a se ver obrigado a ir além da execução do que se planeja, mas de planejar algo que realmente faça sentido para a sociedade ao passo em que amadurecem os controles internos com vistas a garantir a execução daquilo que se planejou e promover a transparência daquilo que se executou, ainda na fase de execução. É esta nova perspectiva que passa a nortear as peças de planejamento no setor público a partir do início deste século, quando da inserção de metodologias disruptivas de planejamento como o Balanced Scorecad que promove a quebra de paradigmas no âmbito da estratégia e dá um sentido mais amplo ao tema. Ocorre que a enorme distância cultural entre organizações privadas e públicas evidenciou a dificuldade de trabalhar com variáveis do planejamento com aspecto intangível ou de tangibilidade complexa. Esta “imaturidade”, por assim dizer, dos órgãos públicos em constituir planejamentos baseados em variáveis que também sejam de aspecto qualitativo ou mesmo quantitativos gerenciais ou intangíveis, vem permitindo a elaboração de peças de planejamento totalmente desalinhados com as premissas estratégicas dos órgãos que buscam essa nova abordagem.
Não são raros os casos em que se verifica, nas peças de planejamento de órgãos públicos, um forte apelo às reivindicações funcionais, cujos objetivos não traduzem a missão e razão de existir do órgão, mas o interesse de grupos de poder, ou mesmo de uma classe, destoando do objetivo central de planejar, que, de outra maneira, podemos descrever como a execução ótima da atividade finalística da entidade, com vistas a maximizar o resultado financeiro/orçamentário mediante a realização operacional eficaz. Pode-se discutir, é claro, que a execução das atividades finalísticas com o cumprimento de critérios ótimos perpassa pela realização de ações que visem a valorização de servidores públicos, ou seja, do atendimento de interesses de agentes vinculados à entidade. Contudo, deve-se ressaltar que todo reconhecimento deve advir de uma atitude que lhe valha, caso contrário, o que teríamos a reconhecer senão o inverso da valorização funcional? Desta forma, a valorização funcional não deve jamais ser um objetivo estratégico, mas um vetor da estratégia, ou mesmo um indicador correlato a outro que traduza um resultado financeiro/orçamentário vinculado à atividade finalística que o justifique.
Neste sentido, quando os interesses corporativos se colocam como objeto central do documento, a discussão central passa a ser a viabilidade de uma peça de planejamento que se centre na melhoria das condições de trabalho em detrimento das premissas estratégicas da organização e de sua razão de existir, pois como nos ensina Mintzberg, em sua obra “Safári da Estratégia” (2000), existem dez escolas do pensamento estratégico que representam, cada uma delas, “perspectivas que são, em certo sentido, estreitas e exageradas. Porém em outro sentido, cada uma também é interessante e criteriosa”. Na prática, o que Mintzberg nos traz é a compreensão de que a formulação da estratégia deve levar em conta o processo evolutivo do conceito da própria estratégia como um conjunto de escolas de pensamentos onde “as primeiras escolas, que eram fáceis de identificar, deram origem a outras mais complexas e cheias de nuances entre si”. Diante do exposto, faz-se evidente que o direcionamento aparente em peças de planejamento estratégico pode advir da dificuldade em juntar as diversas leituras sobre a elaboração da estratégia, causando desvios naturais que se traduzem na formulação enviesada dos postulados estratégicos da organização pública.
Em outra obra, denominada “The Rise and Fall of Strategic”, de 2004, Mintizberg evidencia o problema da definição e compreensão do que vem a ser o Planejamento Estratégico de forma mais objetiva:
"Em 1997, no que continua sendo um dos poucos artigos cuidadosamente racionais sobre o assunto, Loasby escreveu que 'a palavra PLANEJAMENTO é normalmente usada com tantos e tão variados sentidos que está correndo o risco de degenerar em um ruído emotivo'. (...) O 'planejamento' pode ser tão ilusório porque seus componentes estão mais preocupados com o que o planejamento poderia ser do que com o que ele se tornou de fato. Por isso, falta ao planejamento uma definição clara de seu próprio lugar nas organizações e no estado.”
Nas duas obras Mintzberg busca solucionar a obscuridade das indagações advindas do mundo real à mais completa definição de planejamento estratégico. Em “Safari da Estratégia” o autor traz à tona uma ambiguidade constante em toda a obra: “as escolas descrevem processos diferentes ou partes diferentes de um mesmo processo?”
Como solução à ambiguidade apresentada em sua obra, Mintzberg defende que ambas a possibilidades são verdadeiras, pois todo o processo de estratégia precisa combinar vários aspectos das diferentes escolas, uma vez que é inviável que haja um processo estratégico (num contexto real) que seja puramente deliberado ou puramente emergente. Neste sentido, é defensável que “negar o aprendizado é tão tolo quanto negar o controle”, expondo desta forma a necessidade do aspecto combinatório no processo de elaboração da estratégia. No mundo real as atividades estratégicas sempre tendem para um comportamento especifico contido em uma das escolas e isto se dá porque “existem estágios e períodos identificáveis na formação da estratégia, não no sentido absoluto, mas como tendências claras” (Mintzberg et al, Safari da Estratégia, 2000).
Em “The Rise and Fall of Strategic” o autor nos traz cinco asserções iniciais sobre planejamento a fim de nortear a discussão que desenvolve ao longo da obra. São elas:
Planejamento é Pensar no Futuro;
Planejamento é Controlar o Futuro;
Planejamento é Tomada de Decisão;
Planejamento é tomada de decisão integrada;
Planejamento é Um Procedimento Formal Para Produzir um Resultado Articulado Na forma de Um Sistema Integrado de Decisões.
Na obra, Mintzberg demonstra como cada asserção nos permite caminhar pela própria evolução do pensamento estratégico, quando da fase de planejamento. A quinta afirmativa deriva da explicação de Mintzberg ao defender que somente a integração de ações decisórias não é suficiente para definir o termo planejamento estratégico. O que o autor buscava evidenciar é que a ideia de planejamento, como prática diferenciada de outros processos de gestão, deve ter “ênfase na formalização e sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar o planejamento”. Desta forma, o processo de planejamento passa a ser “racional”, “estruturado” e “interconectado”, de maneira a garantir que a interconexão entre as ações seja objeto de análise e, portanto, controle. Com isto, o planejamento passa a ser delimitado segundo sua capacidade de proporcionar resultados de acordo com o que se objetiva, por meio de métodos e métricas previamente estabelecidos e formalizados em documento próprio para este fim.
A ESTRUTURA ORGÂNICA DO PLANEJAMENTO
NO SETOR PÚBLICO
Quando se fala do tema “Planejamento Estratégico” logo vem à mente a certeza de que estamos tratando de um assunto recorrente no dia a dia das organizações e, portanto, de algo que está em plena consonância com as premissas estratégicas, tal qual a missão e visão, destas mesmas organizações. Ocorre que esta expectativa nem sempre condiz com a realidade, principalmente, devido ao fenômeno do corporativismo (como já exemplificado em artigos anteriores: “Cultura Sindical e Produtividade” “Parte I” e “Parte II”) e “Corporativismo Público e o Estranho Caso dos Quinquênios no Município de Porto Velho”) tanto no âmbito privado quanto no público.
Não obstante à existência de uma relativa fluidez do tema no âmbito do setor privado, no setor público tem-se como desafio histórico a implementação de uma cultura de planejamento e controle efetivos em seus órgãos. A escassez de exemplos práticos e a consequente raridade de cases sobre entidades públicas que obtiveram sucesso na aplicação de metodologias minimamente definidas, que, na verdade, quase que na sua integralidade, foram realizadas por meio de adaptações de desenhos metodológicos originalmente criados para o setor privado, deixam claro que o desafio de elaborar, executar e acompanhar um plano estratégico, ainda é um objetivo a ser alcançado por este setor.
Ainda que tenhamos trazido à discussão a Reforma Administrativa de 1967, no qual se estabeleceram os Princípios Fundamentais da Administração Pública, vale destacar que, em termos estruturais, o esforço para a constituição de um planejamento estatal é datado de um período anterior, mais especificamente, 1962, quando da publicação da Lei Delegada nº 1 de 25/01/1962, que criava o Cargo de Ministro do Planejamento, tendo como seu primeiro ocupante o Economista Celso Furtado. Nos anos que se seguiram, diversas modificações foram realizadas na estrutura do Ministério, que em 1974 virou a Secretaria de Planejamento com status de Ministério (SEPLAN), voltando a se transformar em Ministério do Planejamento em 1995, no governo de Fernando Henrique Cardoso, sofrendo alterações posteriores, até que em 12 de maio de 2016, no Governo Dilma, através da Medida Provisória nº 726, a pasta passa a ser denominada como Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão.
O contexto histórico que permeia as alterações relativas à esta pasta nos conduz à compreensão inequívoca de que o objetivo perseguido pela administração pública não era a liberdade e fortalecimento da Sociedade, mas o fortalecimento do Estado como indutor das transformações sociais e “senhor” de todos os indivíduos por meio de políticas públicas alinhadas com a estratégia de um Governo em busca de sua própria continuidade em detrimento de um possível projeto de nação, que, de fato, inexiste na atual conjuntura. Tal afirmativa encontra abrigo na comparação entre o conceito de Planejamento Estratégico já apresentado neste artigo e a missão institucional vigente do Ministério, conforme segue: “O Ministério do Planejamento tem como missão planejar e coordenar as políticas de gestão da administração pública federal, para fortalecer as capacidades do Estado para promoção do desenvolvimento sustentável e do aprimoramento da entrega de resultados ao cidadão”. Considerando a declaração do próprio Ministério, tem-se que o foco de fortalecimento é o Estado, colocando este como ator central do desenvolvimento do País e não o indivíduo, por meio da iniciativa privada, do empreendedorismo e da meritocracia, mas sob uma agenda que visa “equalizar” eventuais desigualdades sociais por meio da ação do Estado que, para tanto, precisa se fortalecer e tornar-se grande o suficiente para garantir o alcance de sua missão. Contudo, e aqui encontramos o entrave conceitual da dialética da justiça social, o poder representativo se converteu em poder centralizado no representante que o usa de acordo com seus interesses. Neste caso, a promoção da igualdade através de um agente de Estado só seria possível se este agente tivesse mais poder que o restante de nós para fazer isto.
Não obstante, esta mesma leitura é repetida em diferentes órgãos nas diferentes esferas públicas. Tal delimitação, permite que tenhamos um panorama do conceito e estrutura de Planejamento Estratégico no âmbito do setor público, independente do Poder ou órgão que se analise, uma vez que o cerne sempre terá um componente de “promoção, coordenação ou fomento” das melhorias esperadas pela sociedade através da ação de um Estado cada vez maior e mais presente. Neste mesmo sentido, podemos utilizar como uma proxy comparativa possível de demonstrar a validade do argumento de que o Estado grande não encontra, a priori, nenhuma resistência social em relação ao seu tamanho, o levantamento feito pelo Economista Marcello Faulhaber para a edição brasileira do El Pais, no artigo “O Camaleão que Corre Por Fora”, publicado em 4 de novembro de 2017, onde o autor segmenta o eleitorado brasileiro em quatro grandes grupos, a saber:
1) eleitores com valores conservadores que preferem (ou precisam de) um Estado grande representando 55% do eleitorado em 2017; 2) eleitores com valores liberais que preferem (ou precisam de) um Estado grande representando 23% do eleitorado em 2017; 3) eleitores com valores conservadores que preferem um Estado pequeno representando 16% do eleitorado em 2017; 4) eleitores com valores liberais que preferem um Estado pequeno representando 6% do eleitorado em 2017. (grifo nosso)
O levantamento evidencia que a sociedade brasileira mantem valores conservadores em sua maioria, quando se trata de comportamento, mas habituou-se a ter um Estado grande (e, portanto, interventor). Disto, podemos concluir que o Planejamento Estratégico que visa uma maior participação do Estado na vida social é também o meio pelo qual o Estado e toda a máquina pública, justifica o aumento continuo de suas despesas, uma vez que uma sociedade conservadora espera e exige, em certa medida, que o erário seja utilizado dentro daquilo que se programou, mediante justificativa prévia. E é neste ponto que o Planejamento Estratégico encontra seu espaço no setor público.
UMA PROVOCAÇÃO INEVITÁVEL
Diante do que foi apresentado permanece claro o viés que o planejamento de Estado toma ao longo das décadas do período republicano brasileiro. Ocorre que o Planejamento Estratégico de Estado, nos dias atuais, bebe dos instrumentos legais desenvolvidos na década de 1960 sem, no entanto, ser capaz de incorporar e consolidar novas práticas e conceitos (alguns, nem tão novos assim) como: sinergia, co-criação e meritocracia; que são responsáveis pela geração de valor real nas organizações, sejam elas públicas ou privadas.
Ao falarmos sobre Estado, Planejamento, Controle e Estratégia, apresentamos, de maneira contextualizada, as questões de relevância para a compreensão do cenário em que se encontra o planejamento estratégico nos órgãos da esfera pública em todos os níveis. Definimos que a asserção moderna de planejamento estratégico, nos leva a promover o controle interno como medida de qualidade da execução daquilo que se planeja. Explanamos sobre os limites e potencialidades do planejamento público, bem como apresentamos o efeito do corporativismo público que culmina na elaboração de peças de planejamento que acabam por dar maior notoriedade aos interesses de grupos internos em detrimento do cumprimento de sua missão institucional que deve, sempre, ter na Sociedade, sua razão de existir e finalidade.
Neste sentido, e a fim de preparar o leitor para o que trataremos na segunda parte deste artigo, cabe questionar: quais medidas devem ser adotadas para que o planejamento estratégico das entidades e órgãos públicos atendam às expectativas da população em geral, ao passo em que se promovem a transparência e eficiência destes mesmos agentes.
Referências e Notas de Rodapé:
BARISON, T. (2014). A estrutura sindical de Estado no Brasil e o controle judiciário após a Constituição de 1988. 247. São Paulo, SP, Brasil.
CANOTILHO, J. G. (2000). Direito Constitucional (7ª ed.). (L. Almedina, Ed.) Coimbra.
CARPINA, R. M. (2011). A Estratégia Por Trás do Balanced Scorecard. Porto Velho: EDUFRO - Editora da Universidade Federal de Rondônia.
RODRIGUES, L. M. (2009). Mudanças na classe política brasileira. 154. Rio De Janeiro, RJ, Brasil: Centro Edelstein de Pesquisas Sociais. Acesso em 16 de Janeiro de 2017, disponível em http://observatory-elites.org/wp-content/uploads/2011/11/RODRIGUES-Leoncio-M.-Mudancas-na-classe-politica-brasileira.pdf
[1] O Tribunal de Contas do Estado do Piauí é o Tribunal mais antigo entre os TCEs no Brasil, datando de 1891, sendo precedido apenas pelo Tribunal de Contas da União, conforme Art. 112 da Constituição do Estado do Piauí, vinculada à “Constituição da República dos Estados Unidos do Brazil” promulgada no mesmo ano.
Rodrigo Mendes Carpina. Economista, formado pela Universidade Federal de Rondônia. Especialista em planejamento estratégico e indicadores de gestão para os setores público e privado. Autor do livro "A Estratégia Por Trás Do Balanced Scorecard", publicado pela Editora da Universidade Federal de Rondônia. Idealizador do modelo matemático denominado “Coeficiente de Desigualdade Agregado”, que visa avaliar aspectos relevantes do orçamento estadual, com vistas a ser uma ferramenta de apoio à análise efetuada nos Relatórios Prévios do TCE/RO. Atuou, no ano de 2013, na revisão do Mapa Estratégico do Estado de Rondônia. Já atuou no setor cooperativo de crédito (SICOOB Central Norte) e de educação (Regional Senac/RO) sempre à frente de ações de planejamento e relacionamento com entidades de controle externo e auditoria. Atuou, em 2017, na consultoria que elaborou o Planejamento Estratégico da Secretaria de Finanças do Estado de Rondônia – SEFIN/RO. Atualmente, desenvolve soluções voltadas para o Setor Público com a aplicação de Data Intelligence (Business Intelligence – BI), de modo a correlacionar as ações e medidas estratégicas e apoiar o desdobramento da estratégia aos níveis táticos e operacionais, promovendo a relação de Causa e Efeito previsto no modelo BSC.
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