OS DESAFIOS DO NOVO GOVERNO DE RONDÔNIA - Parte I
Atualizado: 30 de mai. de 2020
LEI COMPLEMENTAR 965/2017, A REFORMA QUE "NÃO FOI COMBINADA COM OS RUSSOS"
Publicada no DOE 238 de 20 de dezembro de 2017, em vigor a partir de janeiro de 2018, a Lei Complementar Estadual nº 965, de 20 de dezembro de 2017, "dispõe a sobre a organização e estrutura do Poder Executivo do Estado de Rondônia", redefinindo toda a estrutura de Governança do Governo, extinguindo, criando e fundindo Órgãos e Entidades no âmbito da Administração Direta e Indireta, de modo a alterar toda a estrutura vigente na gestão que finda em 2018.
A reforma administrativa promovida pela LC 965/2017 traz um enorme desafio à nova gestão que tem início em 2019, uma vez que esta estrutura, a ser implementada ao longo de 2018 (sem garantias de sua efetiva conclusão neste exercício), traz um modelo de governança ainda não experimentado na estrutura governamental de Rondônia. Ademais, alterações profundas como as trazidas pela LC, são comuns em início de Governo, não em seu exercício final, cujo planejamento, aliás, perdurará por todo o primeiro ano do novo Governo, por meio do Plano Plurianual que tem duração de 4 anos. Isto posto, tem-se que a Reforma representa uma evidente herança estrutural desafiadora capaz de pressionar a gestão que se inicia em 2019. Não obstante, diferentemente de outras reformas anteriores, esta não teve o comum alarde que já acostumamos ver no cenário local, o que já evidencia uma importante diferença neste processo em especial..
É comum utilizarmos a expressão, "mas o senhor já combinou com os russos?" para descrevermos genericamente situações em que o interlocutor, ao expressar um plano ou ideia, não parece estar levando em conta todas as variáveis de seu cenário hipotético tendendo, portanto, a falhar por desconsiderar outros agentes no cenário idealizado. Ocorre que, neste caso, a herança reformista deixada pela equipe que se despede deste Governo, parece ter um viés estratégico importante cujo resultado verificado é um aparente fortalecimento da ação política de outros poderes no Executivo, de modo a influenciar o processo decisório governamental em seu nível estratégico a partir de um modelo de governança com forte conexão institucional/corporativa.
Analisaremos brevemente, ao longo deste artigo, entre outras questões, se o efeito previsto é, de fato, desejável pelo novo governo que se inicia em 2019, considerando a bandeira de uma nova política (não fisiológica e mais alinhada com os anseios da população) que carrega consigo, principalmente por conta do cenário político nacional que teve forte influência nos resultados de 1º e 2º turno das eleições estaduais majoritárias em Rondônia.
UMA SOPA DE LETRINHAS PARA A GOVERNANÇA
A nova estrutura organizacional de Estado trazida pela LC 965/2017 prevê a organização dos "Órgãos e Entidades da Administração Pública Estadual em Sistemas Operacionais, agrupados em áreas temáticas básicas de políticas públicas, de acordo com sua função administrativa e de governança". Na prática, esta medida organiza a estrutura governamental em temas estratégicos de modo a permitir não apenas a gestão das ações de governo em grandes áreas de atuação, mas sistematiza a atuação governamental de modo a garantir o alinhamento estratégico permitindo a transversalidade das ações e dos resultados mensuráveis por indicadores balanceados, de acordo com o estado da arte da gestão estratégica em todo o mundo.
A fim de se evitar a redundância ao trazer ao artigo informações passíveis de estudo no documento legal, a conceituação de sistemas e o desdobramento disto no modelo desenvolvido, fica delimitado para os fins aqui propostos que os sistemas operacionais de gestão são formados pelo agrupamento de órgãos centrais (Secretarias) cuja atuação resguarde entre si transversalidade temática, de modo a fomentar o alinhamento estratégico dos aparelhos estatais bem como dar ao gestor a percepção do tamanho ideal da estrutura de governo, contribuindo para a correta delimitação do tamanho do Estado a fim de cumprir com sua missão institucional mantendo o foco no equilíbrio fiscal, sem perder a capacidade de criar o cenário propicio ao investimento e desenvolvimento econômico do Estado.
Para organização da estrutura de governança estatal, a LC 965/2017 prevê a criação de órgãos consultivos e deliberativos que se organizam nos níveis estratégico e tático, com a finalidade de serem centros de formulação e deliberação de políticas públicas, através das quais serão elaborados os programas, projetos e ações estratégicas de Governo. A seguir, a representação gráfica dos Órgãos de nível estratégico:
Basicamente, o que este primeiro nível (estratégico) nos traz é a representação da camada que tratará das políticas públicas, baseada nas informações legais, de resultados e político-institucionais. No âmbito interno (de governo) a Câmara de Coordenação e Governança Estadual (CCGE) tem por finalidade (entre outras), coordenar e integrar as decisões estratégicas de Governo e deliberar sobre os atos de gestão que envolvam a ampliação da despesa com a implementação de políticas públicas. Para que as decisões acerca de políticas públicas ocorram, tem-se que a CCGE manterá constante proximidade institucional com o Colegiado Superior, uma Instância deliberativa e consultiva (com a qual não guarda relação de subordinação ou preeminência), formada pelo Executivo Estadual e os demais Poderes do Estado, cuja finalidade é a atuação integrada na tomada de decisões em assuntos que envolvam a atuação direta de todos os Poderes,. Esta estrutura, a priori, visa promover a governabilidade institucionalizada, reduzindo o teor político, e por vezes obscuro, das negociações para aplicação de políticas públicas formuladas pelo Executivo, trazendo à responsabilidade os demais poderes. De fato, esta intenção fica evidente ao analisar a estrutura proposta, entretanto é perceptível que sem uma regulação legal ampla, o modelo proposto provavelmente será desvirtuado no decorrer do tempo tendendo a se tornar inócuo. Para isto, é preciso que aspectos operacionais, como periodicidade das reuniões, critérios específicos de pauta, relatórios padronizados e etc. sejam regulamentados de modo a permitir que o escopo seja mantido ao longo do tempo e o objeto a ser obtido seja factível, evitando-se, entre outros efeitos indesejados, a perda do foco na gestão por resultados.
No nível tático foram desenhados Órgãos, com status de Comitê, que servirão para subsidiar as ações promovidas pela CCGE. Este nível deverá ser o ambiente de organização de diagnósticos baseados nas informações (Relatórios de Indicadores e Pareceres) produzidos nos aparelhos estatais de modo a subsidiar os processos decisórios de cunho político-estratégico que ocorrerão no âmbito da CCGE e do Conselho Superior. Não obstante, será neste nível que ocorrerá a intermediação entre a sociedade civil organizada e forças internas de interesse dos três Poderes com os órgãos superiores, de modo a levantar demandas e propor soluções acerca de negociações provocadas por estes entes.
Adicionalmente, à amplitude pretendida pelo modelo formulado no nível tático, cabem algumas críticas acerca do modelo final proposto, uma vez que o escopo na distribuição de seus componentes não atende às especificidades esperadas em alguns temas, bem como sua estrutura é resultante de um modelo de aparelhos estatais que, desde já, são passíveis de reorganização, a saber: fusão e extinção. A seguir, uma breve análise acerca da estrutura de comitê vigente.
Comitê de Governança Corporativa (CGC): De acordo com o art. 17, parágrafo 1º da LC 965/2017, o CGC atuará sobre a supervisão e presidência da SEFIN. Ressalta-se que o CGC é uma Instância de compartilhamento de gestão, cujo objetivo é o de subsidiar as decisões do Comitê em matérias de interesse dos Aparelhos Estatais controlados direta ou indiretamente pelo Estado. Cabe ressaltar que, as atribuições gerais previstas no art. 17 e seus desdobramentos, dão à SEFIN competências de análise e formulação de estratégias estatais, inerentes, à priori, a SEPOG, o que dá base a defesa (antecipada aqui) de que as pastas da SEFIN e SEPOG podem (e devem) ser fundidas de modo resolver problemas de retrabalho e dispersão funcional e sistêmica, como será demonstrado mais à frente. Por fim, cabe chamar a atenção para o art. 18, que faz referência à Lei Complementar Federal nº 108, de 2001, esclarecendo a participação do Instituto de Previdência dos Servidores Públicos do Estado de Rondônia – IPERON, no referido Comitê.
Junta de Programação Orçamentária e Financeira (JPOF): Presidida pelo chefe da pasta da SEPOG, esta Junta tem por objetivo apoiar o Governador na condução da política orçamentária e financeira do Estado e deliberar sobre sua execução. O texto legal prevê que nos casos de impedimento do Secretário da SEPOG, o chefe da pasta da SEFIN assume a presidência. Não obstante, conforme o ícone cinza na figura 2, a estrutura proposta desconsidera a relevante participação da SECON (Superintendência de Contabilidade do Estado), na elaboração de dados estratégicos e indicadores variados acerca da programação orçamentária e financeira de Governo podendo contribuir, inclusive em temas relativos à massa de passivos, bem como os demais aspectos afeitos qualidade das receitas. Esta ausência e a consequente inserção do EpR (Estado para Resultados) deixa claro que há uma forte tendência de que esta Junta, cuja identidade natural é predominantemente técnica, tende a assumir uma característica mais política. Um efeito, portanto, indesejado para esta instância.
Mesa de Negociação Permanente (MENP): Sob a presidência do Secretário da SEPOG, a MENP atuará com o objetivo de negociar, analisar e até mesmo agir antecipadamente em relação às propostas de Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração na Administração Pública Estadual. Considerando que no nível estratégico há o Colegiado Superior, tem-se que a MENP agirá de modo a subsidiar as negociações realizadas, também no âmbito decisório da CCGE, o que nos permite questionar se esta instância já não está prevista no nível estratégico devendo ser, portanto, extinta no nível tático, sendo necessário tão somente a reestruturação de seu quadro e adequação de seu escopo institucional no âmbito do Colegiado Superior.
Comitê Integrado de Comunicação (CIC): Presidido pela Superintendência da SECOM, este Comitê tem por objetivo apoiar o Governador do Estado na condução da política de comunicação do Estado e deliberar sobre sua execução. Constam como partícipes deste Comitê, entre outros, a Superintendência do EpR e a Diretoria Executiva da SEPOG. Ocorre que em havendo participação de um não há a necessidade de outro, uma vez que o EpR é componente da SEPOG. Disto, parece redundante deixar ambos atuando nesta instância. Não obstante, historicamente, a SECOM atua de modo transversal em todas as Secretarias de Estado, sendo, portanto, uma medida mais efetiva a estruturação do CIC de modo a ter como partícipes, todas as assessorias lotadas em Secretarias, de modo que o Comitê serviria como um ambiente propício à organização da comunicação institucional, sistematização das ações estratégicas de comunicação, apresentação de relatórios setoriais e consolidação para criação de dashboards de comunicação e dados estatísticos referentes ao tema. Com isto, a Comunicação institucional daria um salto de qualidade e de relevância para a Gestão e o Cidadão.
Comitê Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação (COETIC): Presidido pelo EpR, este Comitê, da mesma forma que o CIC, foi estruturado de modo que não é possível alcançar os objetivos inerentes à sua finalidade, a saber: “Elaborar a Política de Tecnologia da Informação e Comunicação do Estado de Rondônia, bem como acompanhar a sua aplicação (...)”. Isto se deve à existência, atualmente, de dois centros de excelência de TI no âmbito da Administração Estadual, um que funciona sob o guarda-chuva da SEPOG, por intermédio do EpR (antiga SEAE), desenvolvendo políticas, sistemas e dando suporte ao usuário e outra que atua sob o guarda-chuva da SEFIN, desenvolvendo soluções tecnológicas exclusivamente para as demandas desta Secretaria. Este cenário também propicia a, já evidente, necessidade de se estudar a solução de fusão das duas pastas, de modo a gerar economicidade através da simplificação dos processos e redução do retrabalho, como evidenciado neste caso. Contudo, ainda em um cenário de pastas separadas (SEPOG e SEFIN), a criação de uma agenda comum entre ambas deve ser o norte para garantir que o escopo concebido para este Comitê permaneça inalterado de modo a se proceder, inclusive, a criação de uma agenda comum de ações de TI evitando, entre outros efeitos nefastos e prejudiciais ao erário, processos licitatórios de objetos similares..
Agenda Integrada de Resultados (AGIR): Sob a Coordenação do EpR, com participação sine qua non do Governador, a AGIR é um conceito emprestado do Modelo de Gestão aplicado por Pernambuco a partir de 2008, onde a efetividade das ações programadas eram avaliadas em reuniões ocorridas em uma sala de situação em que eram apresentados indicadores relativos às ações prioritárias de modo a identificar eventuais problemas de execução nos projetos pautados para cada reunião. Neste mesmo sentido, a AGIR objetiva identificar eventuais gargalos de processos que possam impactar nos resultados do Governo, focar na resolução de problemas críticos e subsidiar o Governador do Estado e Secretários de Estado na tomada de decisão. Cabe salientar que, no formato em que se encontra, a AGIR depende exclusivamente do comprometimento do Governador que, uma vez ausente na data marcada para a realização da reunião, inviabiliza sua realização, mesmo que a pauta seja de alta relevância. Faz-se necessário, portanto, elaborar formas e meios de garantir que a AGIR seja fortalecida independentemente da presença do Governador. Uma solução possível é a delegação automática de atos executivos ao vice-governador para deliberação acerca dos apontamentos efetuados ao longo das reuniões de situação. Isto reduziria o risco de não realização da AGIR por ausência do Chefe do Executivo. Para tal, a regulamentação deve prever esta e outras soluções e procedimentos, bem como indicadores de cumprimento de metas para os chefes de pastas de modo a lhes inserir no processo de avaliação e não apenas os projetos sob sua alçada. Tais medidas mitigariam a forte dependência que há atualmente desta Agenda do comprometimento pessoal do Governador. É preciso, entretanto, estabelecer limites mínimos de presença do chefe titular do executivo para que este não se ausente por mera deliberalidade, garantindo assim, o empenho da alta liderança em relação ao acompanhamento e avaliação da estratégia, bem como a manutenção da governança proposta na LC em tela.
Conselho de Governo: Este Conselho surge para atender ao disposto no art. 72, da Constituição Estadual de Rondônia. De acordo com a Lei Magna do Estado este é parte componente do Poder Executivo e seu propósito é pronunciar-se sobre questões relevantes suscitadas pelo Governo Estadual, incluída a estabilidade das instituições e problemas emergentes, de grave complexidade e implicações sociais. Sua aplicabilidade e impacto, entretanto, somente poderiam ser minuciados por meio de Lei própria, conforme prevê o parágrafo único do retro artigo da Constituição Estadual de Rondônia. Em suma, não há o dimensionamento da atuação do Conselho, mas na própria Constituição estadual estabelece-se a formação do mesmo. Ocorre que o referido Conselho acaba perdendo uma parte de sua relevância no processo decisório de alto nível, uma vez que o Colegiado Superior, já citado anteriormente no nível estratégico, puxa para si, boa parte das atribuições deste Conselho, deixando poucos aspectos exclusivos que justifiquem a sua existência. Uma solução seria a adequação do Colegiado Superior nos termos deste Conselho de Governo tendo como aditivos as características elencadas no Colegiado Superior. Isto poderia ser resolvido na elaboração da lei necessária à regulamentação do Conselho de Governo. Com esta solução o Colegiado Superior seria extinto e o Conselho de Governo passaria a compor o nível estratégico desta LC, deixando, portanto, de existir no nível tático.
Como é possível perceber, após a descrição e breve análise da estrutura geral de Governança criada pela LC 965/2017, tem-se a justificativa do título deste tópico, a saber, “sopa de letras (...)”. Não obstante, é importante chamar a atenção para o fato de que todos os comitês devem atuar de acordo com sua regulamentação específica a ser designada através de Lei própria. Neste caso, não foi possível identificar se tal exigência foi cumprida. Contudo, a considerar a ausência de tais instrumentos legais nas bases de consulta legislativa consultadas, entende-se não haverem tais regulamentos, o que caracteriza o descumprimento dos prazos de implementação dos mesmos previstos no Art. 78 e seus desdobramentos, da LC 965/2017.
Apesar das pequenas críticas apresentadas, tem-se que o modelo genérico de governança adotado representa uma evolução da Governança estatal em Rondônia. É válido afirmar que, a partir deste modelo é possível construir o encadeamento estrutural que permitirá o desdobramento das estratégias aos níveis operacionais, tornando o processo de execução da estratégia mais natural e, reduzindo a curva de aprendizagem das diferentes gestões que se sucederem após a implantação deste modelo. Cabe ressaltar, entretanto que as correções devem ocorrer de forma priorizada, sob pena de serem instaurados processos incompletos e desvirtuados no âmbito da gestão estratégica impedindo a evolução do modelo para o amadurecimento do Compliance estatal, gerando, ao contrário, o retrocesso nos processos de acompanhamento e avaliação da estratégia, impedindo ações práticas como enxugamento da máquina e o consequente equilíbrio fiscal e promoção da justiça tributária como temas altamente caros aos meios de discussão sobre administração pública.
O EXCESSIVO NÚMERO DE APARELHOS ESTATAIS
Essa informação vai para você que acha que a quantidade de 29 Ministérios é excessiva no âmbito Administração Federal. O Estado de Rondônia, conta com 50 aparelhos estatais, entre Secretarias, Superintendências, Agências, Empresas (S.A., Mista, etc.) e demais órgãos autônomos, todos representando um peso a mais na já obesa máquina estatal. A existência de uma boa parte destas estruturas faz muito sentido (é claro), outras podem, com esforço, ser fundidas à órgãos de atuação similar. Contudo, um grande número de aparelhos pode (e deve) ser simplesmente extinto. De maneira geral, sem estudo aprofundado das implicações legais, processuais, administrativas e financeiro-orçamentárias, é possível inferir a possibilidade de redução de ao menos 5 aparelhos estatais até o final do exercício de 2019, sendo a principal delas, a fusão das pastas de planejamento e fazenda (no caso concreto de Rondônia, Finanças). A bem da verdade, não há sentido na separação de funções tão correlatas, pois “quem” planeja só planeja bem, se tiver o domínio das informações orçamentárias e financeiras, bem como das informações gerenciais de execução orçamentária, possíveis a partir da abordagem contábil. Não obstante é comum a alteração de dotações que acabam por prejudicar a programação financeira de modo que a SEFIN precisa efetuar operações de curto prazo, descobrindo partes de sua execução orçamentária para atender às demandas imediatas. Caso já não tivessem sido colocados outros argumentos, este, por si, se mostra suficiente para decidir pela integração das duas pastas.
A CMR, empresa de Sociedade Anônima, cuja área de atuação é a exploração mineral, não é efetiva na organização da exploração mineral, cabendo à SEFIN, inclusive o acompanhamento dos recursos oriundos da exploração mineral em Rondônia, por meio dos repasses federais afeitos à atividade; acompanhamento este que, por questões óbvias, não é feito à contento e com a devida segurança informacional. Não obstante, atualmente as CMR está vinculada à Superintendência Estadual de Desenvolvimento Econômico e Infraestrutura – SEDI, uma nova estrutura criada pela LC 956\2017. As funções de prospecção e pesquisa, bem como a formulação e execução de estratégias, planos, programas e projetos com vistas à organização, à expansão e ao desenvolvimento, em geral, da atividade mineral no Estado de Rondônia, hoje, sob a responsabilidade da companhia, podem ser absorvidas pela AGERO, que por sua vez poderá controlar, em regime de concessão e autorização, verificada a melhor prática, a lavra, o beneficiamento, a exploração industrial e comercial e quaisquer outras formas de aproveitamento econômico advindos da exploração mineral. Com isto, o Estado passa a atuar em sua posição natural e garante maior efetividade no acompanhamento das receitas advindas da exploração privada da atividade, bem como pode operar nos possíveis desvios que culminam na evasão de divisas, de modo a fortalecer a política de segurança de fronteira. Vale ressaltar que esta medida implicaria na formação de corpo técnico, a estar, disponível na estrutura da AGERO, de auditores especialistas em regulação e demais áreas correlatas, o que fortaleceria a atuação da agência, que passaria a focar na qualidade natural do Estado, que é de controle e não de produção.
A extinção da MENP e a fusão do Conselho de Governo com o Colegiado Superior, pelos motivos já elencados anteriormente, representariam a redução de mais duas estruturas no âmbito da Governança do Estado. Adicionalmente, o IDEP/RO pode ser substituído por uma ação de convênio com o Sistema S, permitindo o uso da expertise e da estrutura já disponível em todo o Estado, de modo a reduzir custos e garantir a efetividade da formação profissional do público atendido, bem como o Controle e Avaliação por meio da prestação de contas a ser delineada em instrumento próprio de Convênio.
A SEPOAD que ainda consta na estrutura vigente do Estado, mesmo estando extinta na LC 965/2017, tem como diferencial a gestão dos Centros de Referência, contudo, esta atividade pode ser realizada por meio de Coordenação constante na estrutura do próprio Órgão Central, que na mesma LC, tem suas atribuições e competências transferidas para a SEAS.
Uma profunda reforma no Instituto de Previdência dos Servidores Públicos do Estado de Rondônia – IPERON, que será melhor descrita na 3ª parte deste artigo, permitiria que o Instituto, que agora resta vinculado à SEFIN, se tornasse uma Coordenadoria, funcionando dentro da estrutura da Secretaria de Finanças, acompanhando e avaliando por métricas de Banking (Governança, Risco e Compliance) os resultados da gestão dos recursos por entidades financeiras conveniadas. Isto, além de reduzir a estrutura necessária à gestão destes recursos, garante uma camada de controle extra desde que previsto em contrato de gestão de fundos. Atualmente, o Fundo (consolidado) de Previdência gera em torno de 200 milhões em recursos provenientes de capitalização. Este valor pode ser maior se aplicada uma gestão de ativos financeiros mais efetiva focada no direcionamento de recursos para o mercado.
No âmbito estadual a FAPERO opera sem margem de produção crível, o que na prática significa um esforço que, a priori, não é sustentável. Repensada no âmbito da SEDI, a FAPERO não terá atuação relevante para o fim a que se propõe, o que a coloca em evidência para extinção. Não obstante, no âmbito da SEDI, ações pontuais de pesquisa e desenvolvimento, podem ser realizadas por meio de contratação de consultorias para estudos e diagnósticos especiais, podendo ser designado equipe própria e temporária, para acompanhamento, registro e formulação de propostas de políticas públicas para este fim a partir dos resultados obtidos.
De modo a evitar o aprofundamento demasiado deste tema, ficam estes exemplos de redução da máquina estatal para servir como proxy da proposta de redução do Estado no âmbito do Pode Executivo do Estado de Rondônia..
E ISSO É TUDO?
Por obvio, não foram abordados todos os aspectos relevantes para a total compreensão acerca da estrutura governamental herdada pelo novo governo que se iniciará a partir de 2019. Entretanto, pontos críticos da governança estatal foram abordados a fim de trazer à tona pistas que possam contribuir para a redução da curva de aprendizagem permitindo que os resultados planejados para o ano de 2019 sejam alcançados, ao passo que o Planejamento Estratégico para os próximos anos contemple medidas eficazes de equilíbrio fiscal efetivo e alinhamento organizacional focado em resultados, de modo a permitir que Rondônia aproveite as oportunidades conjunturais que se apresentarem, bem como esteja preparado para as intercorrências cíclicas inerentes à economia brasileira e internacional, não esquecendo-se de seu perfil de conjuntura regional. Considerando que o tema de governança abordado nesta primeira parte não é suficiente para apresentar uma leitura completa do cenário de desafios para o novo Governo a partir de 2019, a segunda parte abordará a situação fiscal e os pontos de atenção sobre este tema, de modo a estruturar um mapa genérico no qual serão pinçados os pontos mais relevantes acerca do desafio para uma gestão fiscal eficaz para o ano de 2019, atentando para o cumprimento de metas alinhadas às demandas dos órgãos de Controle Externo e os pontos de estrangulamento que possam influenciar no alcance dos objetivos primários de cunho fiscal e financeiro, sem, no entanto, entrar em minúcias que possam ser fortemente influenciadas por mudanças de contexto no cenário político e econômico da região e do País.
Rodrigo Mendes Carpina. Economista, formado pela Universidade Federal de Rondônia. Especialista em planejamento estratégico e indicadores de gestão para os setores público e privado. Autor do livro "A Estratégia Por Trás Do Balanced Scorecard", publicado pela Editora da Universidade Federal de Rondônia. Idealizador do modelo matemático denominado “Coeficiente de Desigualdade Agregado”, que visa avaliar aspectos relevantes do orçamento estadual, com vistas a ser uma ferramenta de apoio à análise efetuada nos Relatórios Prévios do TCE/RO. Atuou, no ano de 2013, na revisão do Mapa Estratégico do Estado de Rondônia. Já atuou no setor cooperativo de crédito (SICOOB Central Norte) e de educação (Regional Senac/RO) sempre à frente de ações de planejamento e relacionamento com entidades de controle externo e auditoria. Atuou, em 2017, na consultoria que elaborou o Planejamento Estratégico da Secretaria de Finanças do Estado de Rondônia – SEFIN/RO. Atualmente, desenvolve soluções voltadas para o Setor Público com a aplicação de Data Intelligence (Business Intelligence – BI), de modo a correlacionar as ações e medidas estratégicas e apoiar o desdobramento da estratégia aos níveis táticos e operacionais, promovendo a relação de Causa e Efeito previsto no modelo BSC.
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